作為魯商集團的每一名黨員、每一名干部、每一名職工,都要思考這樣一個問題:在這個偉大的時代,我們這一任、我們這一代要為魯商創造什么?要為魯商留下什么?

——2018年7月,集團2018年半年工作會議要求

這是一個大轉型、大兼并、大創業的時期,對思想落伍者,是沖擊;對猶豫不決者,是噩夢;對頭腦清醒者,是機遇。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

改革只有進行時,沒有休止時,魯商將成為一個永遠改革的企業,永遠前進的企業,朝氣蓬勃的企業。

——2019年10月,集團三季度工作會議要求

把忠誠放在心上,把改革抓在手上,把擔當扛在肩上,以等不起的緊迫感、慢不得的危機感、坐不住的責任感、“魯商崛起,有我”的使命感,努力實現“擁有創新特質、注入改革基因、插上資本翅膀、實施全員激勵、打造現代企業”的目標。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

要堅持“五個重用”“四個淘汰”。重用觀念超前的人、嗅覺超強的人、帶頭創業的人、勇于擔當的人、興企有方的人,淘汰缺少激情的人、思維固化的人、不懂規矩的人、業績平平的人。

——2019年7月,集團2019年半年工作會議要求

每一個魯商人都要有“以我是魯商人為自豪”的榮譽感,都要有“不是第一就是落后”的爭勝心,都要有“時刻被淘汰”的危機感。要把每一天,當做第一天對待;要把每一天,當做最后一天對待。

——2019年10月,集團三季度工作會議要求
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銀座家居混改完成

2019年以來,銀座家居貫徹落實魯商集團改革年工作部署,進一步解放思想、攻堅克難,于6月底順利完成了混改和員工持股工作,有效促進了效益提升。1-10月,銀座家居銷售同比增長7.51%,利潤同比增長32.04%,均創造了近年來最大增幅,呈現出逆勢上揚態勢,為我省國企改革積累了實踐經驗。

堅持將黨建寫入公司章程,為改革奠定堅強政治保障。和戰投洽談過程中即提出混改后確保黨建不受影響,并在正式實施混改后,將黨建工作寫入了公司章程,確保改革始終朝著有利于國有資本保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能的方向前進。

堅持員工權益不受影響,為深化改革破除思想藩籬。混改前,銀座家居明確向戰投提出,在一定時期內保證員工隊伍整體穩定,不搞“一刀切”裁員,給廣大員工提供適應新環境的時間和機遇。混改后,通過建立市場化選人用人機制,提供公平公正公開的競聘機會,力推“干部能上能下”,逐步優化了人力資源結構。目前廣大員工的緊迫感明顯加強,工作積極性也大大提高。

堅持科學設置股權結構,實現互利共贏、共融共生。在政策允許范圍內,經過反復磋商測算,最終確定國有股東、戰投、骨干員工持股比例分別為46.5%、46.5%、7%。混改后,行業龍頭紅星美凱龍與魯商集團并列為第一大股東。紅星美凱龍派出了4名優秀高級管理人才,深度參與公司治理,擁有了足夠的話語權,實現了更寬領域、更深層次、更高水平的戰略合作。

堅持規范運作,確保國有資產保值增值。銀座家居在2003年成立時注冊資金為1000萬元,此次混改前賬面累計虧損2.4億元,而通過規范運作、全面評估后,改制評估凈資產高達7.1億元,混改后國有股東回收資金高達3.6億元,國有資產得到了最大限度的保值增值。

改革讓七里山店煥發生機

銀座七里山店貫徹落實魯商集團改革年工作部署,勇擔試點重任,爭當門店改革先鋒。特別是通過建立門店5S精細化管理體系,實現了人員標準化、辦公無紙化和停車場智能化的全面改革創新。

管理改革精細化。2018年12月,銀座七里山店被確定為5S精細化管理試點門店,開展以“整理、整頓、清掃、清潔”為重點的環境綜治“靚化工程”,消滅衛生死角,清理閑置資產,物品定點定位,以高度標準化重塑門店形象,創造了良好的工作環境。圍繞“顧客、員工、供貨商”三個維度建設暖心工程,一是依托紅燕子黨建品牌延伸服務品牌,以特色服務拉近顧客距離;二是開通“紅燕子”員工定制包車,以送南部山區晚班員工“回家難”的暖心舉措,彰顯國企溫度;三是制定了SVIP供應商管家式服務細則,為他們開啟高效服務的“綠色通道”。

體制改革標準化。七里山店堅持刀刃向內,勇于向自我開刀。通過組織機構改革、物業全面外包等途徑,合并職能相近崗位,并實行核心管理人員兼任責任范圍內一部分工作,為銀座集團全面推行“定崗、定責、定員、定薪”樹立了標桿。這次改革著重打破身份界限,積極推進公開選拔、競爭上崗、擇優錄用的用人機制,有效發揮激勵作用,建立了員工工資增長的正常機制,使門店員工隊伍活力明顯增強。對照2017年210人的核定編制,減員幅度達53.86%,實現“兩人崗一人干”的大步跨越。

服務支持智能化。七里山店停車場經過改造完成后,增加了70個停車位,有效提高了場地利用率;還完成了停車智能化升級,增加了空位導泊系統,打通了會員通道,停車費在購物后自動減免,實現無人收費。目前,作為首家辦公OA試點門店,已經測試運行,辦公無紙化時代即將全面開啟。新零售市場的變革每天都在發生,七里山店標準化的平臺建立,為實現門店智能管理、節約人力成本、提供個性化服務開啟了快進模式。

改革沒有終點,唯有創新才能生存,唯有改革才能發展。七里山店全體員工正以“坐不住,等不起,慢不得”的責任感和使命感,認真解決門店在思想、作風以及經營、管理、服務方面存在的突出問題,經營管理水平得以持續改進提升,廣大干部員工的精神面貌發生了根本性轉變。下一步,將繼續以不停歇的改革步伐,激發內生動力,煥發全新活力。

“五個重用”“四個淘汰”是考量干部的一把尺子

集團2019年半年會指出,要堅持“五個重用”“四個淘汰”,進一步優化干部隊伍結構。“五個重用”是指重用觀念超前的人、嗅覺超強的人、帶頭創業的人、勇于擔當的人、興企有方的人。“四個淘汰”是指淘汰缺少激情的人、思維固化的人、不懂規矩的人、業績平平的人。

2019年底開始,將把“五個重用”“四個淘汰”作為考量干部的一把尺子,作為對干部員工考核獎懲的重要依據。每年年底對集團黨委管理的總部人員和各直屬單位班子開展“一考核兩測評”,即年終考核、德能勤績廉測評、“五個重用”“四個淘汰”測評。根據測評結果,每年對集團管理的中層干部按照5%的比例進行末位淘汰,對集團總部一般員工也按5%比例進行淘汰。

在此基礎上,集團本著人性化原則,對淘汰人員實行“兩退一下”,即內退、辭退和到下一級崗位競聘,三次競聘不上的強制內退或辭退。被淘汰人員不愿意參加下一級崗位競聘的,也可以在政策范圍內,嚴格按程序申請創新創業。通過這種方式,進一步建立完善壓力傳導機制,激發干部職工干事創業的責任感、危機感、緊迫感。

“四定”使一二級企業總部壓掉冗員

集團行政化傾向嚴重、人均勞效較低的重要原因之一,就在于管理人員比重過高,一二級企業總部人浮于事,區域性組織設置重疊。為此,集團持續推進“定崗、定責、定員、定薪”四定工作,著力壓減一二級企業總部冗員。

首先是通過競爭上崗方式深化人事制度改革。集團對各單位逐一督導檢查,凡是沒有組織競爭上崗的,以及競聘過程中搞“花架子”“做樣子”、走過場、搞形式的,全部推倒重來。

其次是推進壓縮管理人員改革。截止2019年10月底,一二級企業總部共減編506人,減幅30.1%;減員557人,減幅34.2%。壓縮管理人員改革前管理人員8528人,占全體人員的21.94%,截止2019年10月底,通過改革減少3282人,占全體人員的比重降為13.64%。其中,集團總部按照每個部門不超過8人的要求,已壓縮到60人左右,下一步還將結合“一考核兩測評”繼續壓縮人員。各直屬單位總部正在按照不超過100人的標準,進一步完善“四定”方案。

再次是堅持按崗位定基礎工資,按貢獻定績效。基礎工資只和崗位掛鉤,和資歷、工齡沒有任何關系,只是根據考核結果在績效工資上有所區別。努力做到不養懶人、不養多余的人,讓想干事、能干事、干成事、不出事的人有更好的平臺、更高的收入,真正實現“干部能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”。

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